Искусство
мотивации продаж, или как
управлять армией героев
Иван
Бубнов
Это
похоже на ручные весы с
перемещающимися по штанге
гирьками. Помните? Задача
управленца: искать
единственно правильное
положение баланса.
Мне
нравится это время. Во-первых,
это время, когда у меня много
интересной работы. Во-вторых,
эти огненные горы листьев и
дым тлеющих костров... Но
помимо левитановских мотивов
разве вы не чувствуете
приближения бури? Разве не
различимы в воздухе нотки
новой бойни? Бойни номер
шесть. Бойни, в которой
главным героем и главным
солдатом будет продавец. Это
бойня..за покупателя.
Потрясающее время, которое я
называю осенним наступлением.
Все на продажу. В это время я
всегда вспоминаю заводной
диск легендарных Битлов с
аналогичным названием.
Осень.
Сентябрь.
Самое
время показать, насколько ты
готов к жатве. По сути, ведь мы
действительно все продавцы.
Любой бизнес - это продажа
чего-либо кому-либо. И, как
правило, окромя сезонных
летних товаров, в сентябре по
понятным причинам битва за
покупателя должна начать
разгораться. И так до
скончания веков.
Сбыт,
как сказал один мой клиент -
руководитель компании, это
локомотив, который тащит весь
поезд. И от того, насколько
подготовлены основные
наступательные силы, зависит
не только победа в данной
схватке, но и исход всего
сражения.
Потеря
сезона чревата большими
проблемами, срывом всех
планов или по крайней мере -
сверхрасходами. Отсутствие
вовремя и в должном
количестве продающих сил
может свести на нет усилия
маркетологов, финансистов,
производства. Опоздание к
сезону, даже на месяц, скажем,
на обувном рынке, может
привести к тому, что колодку,
по которой кроились новые
модели, да и всю партию товара,
можно будет отложить года на
три, пока мода опять не
вернется.
Получается,
что вся организация является
заложником сбыта. Я, конечно,
под сбытом имею в виду
активное освоение рынка,
целенаправленное расширение
клиентской базы, а не
тяжеленный труд торгового
консультанта в магазине или
приемщика заказов.
Впрочем,
и сбыт напрямую зависим от
многих других подразделений.
Отличие лишь в том, что
ответственность большинства
других отделов носит как бы
внутренний характер, они
являются "поставщиками"
ресурсов или информации для
какого-то смежного отдела
того же предприятия. А вот
сбыт связан с внешним миром, и
его работа - апофеоз работы
остальных, да еще всем видный,
всеми оцениваемый.
С
чего начинается сбыт?
Иногда
вся эффективность работы
сбытового подразделения
сводится к получению прибыли,
увеличению объема продаж.
Невероятно, но факт, даже
сегодня можно часто
встретить наивное и циничное,
по сути, утверждение: наша
цель - деньги зарабатывать.
Кто
бы спорил!? Но пора сменить
инфантильно-прыщавый
максимализм на взвешенную
позицию. Оглянитесь вокруг-
на рынке уже много компаний,
которые дышат с вами одним
воздухом, намереваются
сегодня же идти к тем же
потенциальным потребителям,
выпускают ту же продукцию
примерно по тем же ценам.
В
таких условиях
сфокусированность только на
повышении объема продаж
может оказаться пагубной.
Вот
несколько примеров рисков, с
которыми при подобной логике
неизбежно столкнется бизнес.
Вы нацелены на повышение
продаж, и продавцы "прочесывают
лес" с завидной хваткой
бультерьеров, но оставляют за
собой лишь плохо вспаханное
поле, много грязи и
недовольства. Или вы нацелены
на повышение объема продаж, и
тот растет постоянно, но при
подведении долгосрочных
результатов вы обнаруживаете,
что выставляемые цены
оказались ниже себестоимости
и весь ваш захват рынка -
всего лишь фикция, мыльный
пузырь, который грозит
лопнуть завтра, когда вы
поднимете цены. Конкуренты же
не теряли времени и в жесткой
демпинговой конкуренции с
вами оттачивали процессы,
улучшали качество, сводили к
минимуму издержки, искали
новые рынки. Или вы нацелены
на повышение объема продаж,
бросаете на эту задачу все
силы, буквально выгрызаете
план каждого месяца,
ужесточаете требования для
менеджеров по продажам. В
итоге они просто выдыхаются:
теряют энтузиазм и
заинтересованность, начинают
смотреть на сторону.
Если
подобных симптомов в вашей
компании не наблюдается,
скорее всего, кроме "денежных"
результатов коммерческой
работы имеются и другие. Это в
первую очередь, как ни
банально прозвучит для
молодых быков,
удовлетворенность клиентов,
стабильный задел на будущее,
удовлетворенность работой
самих сотрудников. Наконец,
важнейшим результатом
правильно поставленной
работы сбыта является
управляемость этим процессом.
Если
сбыт растет, но вы не
понимаете, как или почему это
происходит, это не благо - это
опасность. Если сбыт растет,
но вы не влияете на этот
процесс, не можете его
усилить в нужный момент,
ослабить, как ослабляют огонь
конфорки, если необходимо,
перенаправить в иное русло
без ощутимых потерь, значит,
пока поток продаж не обуздан.
И эта стихийность может быть
как союзником, так и врагом.
Сбыт
- это система
Если
сбыт растет, но вы не
понимаете, как или почему это
происходит, это не благо - это
опасность
Любой,
исходя из вышеперечисленных
целей, легко составит
перечень задач
главнокомандующего сбытом.
Безусловно, это планирование
и контроль над исполнением,
организация работы, анализ и
выработка корректирующих
действий, мотивация
сотрудников. Не правда ли,
напоминает перечень основных
управленческих функций?
К
этому я добавил бы еще три
задачи. Обучение и развитие
подчиненных - на передовой
это просто необходимо.
Совершенствование процедур,
так как продажи не являются
обособленным видом
деятельности и сопрягаются с
другими процессами. Важно,
чтобы было как можно меньше
"узких мест",
препятствующих достижению
результатов. И управление
конфликтами. Конфликты как
внутренние, так и внешние по
отношению к сбытовому
подразделению - вещь
неизбежная и даже
необходимая, а потому ею
нужно не брезговать, а
управлять.
Но
главное, как мне кажется, это
иметь общую картинку,
концептуальную рамку
осуществления сбыта. Обычно я
рисую общий каркас такой
схемы, названной мной "Регламентирующая
база продаж", в виде
квадрата.
Центр
квадрата - это продавец.
Каждая из четырех сторон - это
базовые элементы:
перспективное видение
бизнеса в целом, философия
компании, штатное расписание,
концепция и бизнес-процесс
продаж.
От
каждого базового элемента к
центру квадрата или к
соседним элементам отходят
дополнительные элементы. Так,
от "перспективного видения"
следуют "стратегические
среднесрочные цели компании"
и далее "стратегический
план на год". Отсюда
появляются "стратегия
сбыта на год" и "годовой
бюджет". На этом базируются
планы отдела и планы развития
продавца.
От
"штатного расписания"
отпочковываются "система
стимулирования и карьерного
роста", сопряженная с
бюджетом, а также "положение
об отделе" и далее "должностная
инструкция".
"Положение
об отделе" базируется на
"функционале продавца",
который появляется из "бизнес-процесса
продаж". От него же
рождаются "модели
компетенции продавца" и
при необходимости "рабочие
(технологические) карты".
И,
наконец, философия компании
дает жизнь двум документам:
"Правила внутреннего
распорядка" и "Нормы и
стандарты работы продавца".
Это,
возможно, неполная схема, не
претендующая на совершенство
и требующая доработки, но
если вы сумеете ее перевести
в рисунок, то, во-первых, вы
продемонстрируете
недюжинные способности
картографа, так необходимые
любому полководцу, а во-вторых,
многое проясните для себя.
Например,
глядя на подобную схему,
можно увидеть, что
недопущение начальника
отдела сбыта до
стратегических целей
компании, ее перспективного
видения, что довольно часто
встречается и в наши дни,
весьма опасно. Непонятно,
относительно чего
выстраивать процесс, на какие
изменения в будущем
закладываться при создании
структуры продающего
подразделения, кого
взращивать, наконец. Часто
даже вопросы стимулирования
продавцов не находятся в
ведении руководителя отдела.
Этим занимается главный
бухгалтер, основная задача
которого - обеспечить быструю
и беспроблемную сдачу
баланса (Господи, как мешают
все эти продавцы с их
нестабильными окладами и
процентами), этим занимается
финансовый директор,
призванный экономить на всем
и беречь денежку. Нет, откуда
там место для того, кто вообще-то
должен дирижировать
оркестром, не нужен он там...
Самый
поверхностный анализ такой
схемы, регламентирующей базы
продаж, позволит увидеть,
откуда на самом деле берутся
планы продавцов или
насколько важны
идеологические моменты.
Последнее также часто
недооценивается
руководством компании -нечего,
дескать, на эту ерунду
тратиться. А потом возникают
вопросы типа "почему от нас
уходят клиенты?" или
недовольство отсутствием
духа сплоченности в
коллективе.
Используйте
эту или придумайте
собственную, но подобная
концептуальная схема, на мой
взгляд, серьезное подспорье
для того, кто понимает, что
продажи эффективны или
неэффективны по целому ряду
причин и что они, продажи, -
система и часть еще большей
системы.
>>> Продолжение статьи >>>
