Искусство
мотивации продаж, или как
управлять армией героев
Иван
Бубнов
Продолжение
Взрывоопасное
заблуждение № 2
Для
меня многое стало ясно, когда
я понял принципиальную
разницу между "руководством
продавцами" и "управлением
продажами на предприятии".
И разница вот в чем. В одном
случае вы администрируете
процесс продаж, являетесь
буфером для продающих
менеджеров и следите за их
работой. Во втором случае
ваша работа направлена на то,
чтобы обуздать кривую
показателей продаж,
надрессировать ее, заставить
это непослушное животное
стать предсказуемым.
Но
что говорить о желательном
наличии какой-то там
концептуальной рамки, когда
вопрос эффективности
сбытового подразделения для
многих просто не стоит. Есть
компании, в которых вопрос
результатов прояснен лишь на
уровне субъективной оценки!
Нет, мы, конечно, не о вашей
компании говорим, но есть
такие, кто и в наше время
позволяет себе роскошь не
ставить продающее
подразделение в какие-либо
обязательства.
Задаю
вопрос одной из участниц
семинара для среднего и
высшего управленческого
звена: ту? Предприятию что,
все равно, сколько продаст
своей продукции?
-
Нет, важно, но определенной
цифры у нас нет.
В
таком случае есть два
варианта: на самом деле цифра
существует, но она находится
во вполне достижимом
диапазоне, или отдел сбыта -
фиктивное образование на
предприятии, т.е. цель части
тела, существующего ради
самой себя, - собственное
выживание. С точки зрения
системного подхода второй
вариант невозможен. Каждый
элемент системы имеет некое
функциональное значение,
играет вполне четкую,
стабилизирующую роль в
сохранении этой системы.
А
первый вариант может только
диагностировать, например,
расслабленное состояние
бизнеса, а с точки зрения
собственника, предприятие,
которое работает далеко не на
пределе своих возможностей.
Только вот те возможности не
копятся в каком-то потайном
ящичке для дальнейшего
использования. Этот ресурс
необратим и выливается
серьезной недополученной
прибылью под названием "привет
альтруистам".
Отсутствие
планов продаж, как, кстати, и
отсутствие критериев в
оценке их эффективности, -
очередное заблуждение. Во-первых,
мы поздравляем вас, если дела
с продажами действительно
обстоят так хорошо. Во-вторых,
мы вынуждены предупредить
вас о еще одной замедленной
мине. Это лишь вопрос времени.
Конфликты
- вещь неизбежная и даже
необходимая, а потому ими
нужно не брезговать, а
управлять.
Что
такое хорошо, а что такое
плохо
Иногда
их обзывают торговыми
агентами или представителями,
иногда - менеджерами по
продажам или консультантами,
но, в сущности, они продавцы с
большой буквы. Но, пока эта
заглавная "П" - ореол
славы или рука злодейки-фортуны,
нет ни малейшего шанса начать
управлять процессом.
А
нужно-то всего раз-два-три...
Нужно представлять, сколько
предприятие должно продавать,
что отвечало бы
стратегическим целям бизнеса.
Сто миллионов чего-то - и ни
мало, и ни много, пока мы не
понимаем, каков "прожиточный
минимум" предприятия и
каковы радужные ожидания
владельцев. Эти цифры
напрямую вытекают из
перспективного видения. Вот
отчего так нелепо и
беспомощно выглядят
руководители отдела продаж,
не допущенные до
стратегических вопросов.
По
этому же принципу нужно
зафиксировать критерии
оценки эффективности
продавца. Вот если он сделал
план, но при этом мало кто из
клиентов готов продолжать с
ним взаимодействие, он
успешный продавец? Или может
ли являться успешным тот кто
не выполнил план в течение
двух последовательных
месяцев? Короче, нужно понять,
какой продавец на нашем
предприятии и в каких случаях
будет считаться успешным.
Здесь уже мы неминуемо
касаемся структуры сбытового
подразделения, составления
функций и компетенции
менеджера по продажам,
вопросов корпоративных
ценностей. Зато такая работа
поможет нам понять, как, в
каких случаях, за что мы
наказываем или премируем
сотрудников. И нужно
эмпирическим путем вывести
необходимый объем работы
менеджера по продажам,
который тот должен регулярно
производить для получения
ожидаемых результатов, а
руководитель -
контролировать. Ну, скажем,
пополнение базы не менее чем
10 новыми контактами в неделю,
не менее пяти встреч в неделю,
не менее трех сделок в месяц с
оборотом. .. и т.д. Вот теперь
управленческий круг
замкнулся, и вкупе с системой
материального
стимулирования появились
рычаги воздействия: план,
критерии эффективности и
показатели регулярной работы
продавца. Это похоже на
ручные весы с
перемещающимися по штанге
гирьками. Помните? Задача
управленца: искать
единственно правильное
положение баланса.
Любой
продавец начнет давать план
через 5-6 месяцев. Это как
грипп: лечишь - неделя, не
лечишь - семь дней.
Мотивациция
смотивированных
Практика
показывает, что любой
продавец, будь он без опыта
работы в данной сфере или
бывалый матерый волк (если,
конечно, речь идет об
активных продажах на новом
рынке, а не о переводе базы
данных на работу с новой
компанией), начнет стабильно
давать план через 5-6 месяцев.
Знаете, это как грипп: лечишь -
неделя, не лечишь - семь дней.
Полгода
нужно для того, чтобы
сотрудник отдела продаж
вошел в специфику
продуктовой линейки, понял не
только правила этих продаж,
но и принципы, которые явно
или неявно транслирует
руководство на продажи,
сформировал устойчивую базу
клиентов, начал делать
регулярные сделки и
наработал некоторый
вероятностный потенциал на
будущее и т.д.
Кроме
скрупулезной и бесконечной
доработки схемы оплаты
работы менеджера "объем
продаж/процент" перед
командующим продажами стоят
три задачи, так сказать,
нематериального
стимулирования: создание
стабильности в работе,
создание активной среды,
создание перспектив развития
продавца.
Стабильность
кроме честности в выплатах
окладной и переменной части
предполагает множество
факторов, далеко выходящих за
оснащение рабочего места
столом и телефоном. Чтобы я
спокойно искал потенциальных
клиентов, необходимо, чтобы я
не задумывался, кто следующий
впавший в немилость кандидат
на увольнение. Свой
собственный труд я должен
уметь самостоятельно оценить.
Причем эта оценка должна
вестись по тем же критериям,
что и оценка меня компанией, и
критерии эти должны быть
абсолютно понятными для меня.
Как
вы видите, речь идет об
элементарных
договоренностях: правилах
внутреннего распорядка,
планах продаж и других
показателей
результативности.
Стабильность - это в первую
очередь единые правила игры,
взаимовыгодной партнерской
игры продавца и компании. И ее,
стабильность, можно легко
разрушить, поменяв без
согласования процесс продаж
в компании, скажем, прекратив
снабжать продавцов базой
потенциальных клиентов или
держа личный состав в полной
неизвестности относительно
причин увольнения коллеги.
Активная
среда включает в себя
профессиональную обстановку.
Тема продаж и плана
приоритетна. Обсуждение
ошибок, неудач -обычное дело,
даже не специальное
совещание, а регулярная
практика. Продуманы
процедуры выражения радости
и ликования, выражения
благодарности и награждения,
но есть и способы отыгрывания
агрессии.
Ну
и наконец - перспективы
развития. Во-первых,
настоящий активный продавец -
это такой человек, который
стремится к большему.
Например, когда мы выполняем
работу по отбору менеджеров
активных продаж в компанию,
мы практически в
обязательном порядке
тестируем кандидатов на
выявление типа личности,
которых можно символично
назвать "достижение успеха"
и "избегание неудач". И,
конечно, мы ищем первых. То
есть мы изначально вынуждены
найти тех, кто явно не будет
долго довольствоваться уже
достигнутым в прошлом. Таков
парадокс.
Планировать
эти самые перспективы в виде
вариантов
перепрофилирования
сегодняшних продавцов,
ротации, карьерной лестницы,
дополнительных "профитов"
и "бонусов",
профессионального обучения -
лишь часть айсберга. Сложнее
и дороже выходит реализовать
эти самые перспективы уже
сегодня. Например,
специальное обучение хоть и
дорогое удовольствие, но
необходимое, причем на
регулярной основе. И не
только потому, что обучение
может помочь отточить
мастерство, но и в качестве
конкурентного преимущества,
стимула, удерживающего
ценного сотрудника на месте.
Сложность
в реализации последней
задачи состоит в том, чтобы
найти те весьма зыбкие и
неоднозначные нити, что могут
связать цели продавца с
целями самой компании.
Конечно, на время. Конечно,
непрочно. Даже не утруждайте
себя в нахождении секрета
пожизненного найма. Продавец
отныне просто продает себя
там, где лучше. А искусство
мотивации и заключается в том,
чтобы пускай на время, но твое
предложение оказалось лучшим.
10
идей нематериального
стимулирования продавцов.
Что
ни говори, а продажи - это
творчество, и, значит, среда, в
которой происходит этот
процесс, должна быть
созидающей, креативной,
создающей условия для
большей инициативы. Наверное,
самым эффективным неденежным
стимулированием продавцов
является обучение. Но оно по
иронии судьбы и самое
дорогостоящее вложение в
людей. Что можно придумать
для создания активной среды в
отделе продаж, не требующее
серьезных вложений?
>>> Продолжение статьи >>>
