Управление сотрудниками по продажам – это одна из самых интересных тем. Это та область, где лежат самые значительные успехи и самые болезненные разочарования руководителей. Эффективное управление продажами может привести бизнес к процветанию, а его отсутствие – к упадку. И, не считая того, что это, пожалуй, самая сложная вещь на свете, это, в целом, не так уж трудно.
Очень многие руководители типографий говорят: «У нас слишком маленькая фирма, чтобы иметь руководителя отдела продаж». Самый первый акцент в нашем сегодняшнем обсуждении управления продажами – это не вопрос размера, а вопрос ответственности. Не важно, сколько человек у Вас в подчинении. Не важно, есть ли у Вас формальное название этой должности, или сама должность, как таковая. Даже если Вы называете себя учредителем, директором или президентом, и если на Вас лежит ответственность за то, что кто-то должен приносить заказы, – Вы и есть Руководитель По Продажам. И если мне удастся убедить Вас думать именно так, то мы с Вами на пути к пониманию того, что роль руководителя по продажам, это одна из самых важных ролей, которую Вам – или кому-то еще в Вашей организации – нужно играть.
КЕМ УПРАВЛЯТЬ? Работа руководителя по продажам состоит в управлении сотрудниками по продажам и в управлении процессом продаж. Давайте сначала поговорим о людях. Многие директора небольших типографий говорят: «Но я единственный, кто действительно занимается продажами, – только я езжу к клиентам». А как же те люди, которые остаются в офисе и работают с клиентами? Если бы Вы мне сказали, что весь штат Вашей фирмы – это печатник, верстальщик, резчик, работающий полдня, и приемщики заказов – один на полный день, а другой на половину, то я бы сказал, что у Вас три сотрудника по продажам, включая Вас. И всем этим трем сотрудникам нужно полноценное руководство, если они хотят работать по высшему классу.
Какими навыками нужно овладеть, чтобы быть эффективным руководителем по продажам? Ничего особенного, просто Вы должны сочетать в себе учителя, тренера, эксперта, проповедника, героя, злодея и телепата. Но давайте вернемся к слову «навыки». По моему определению, из всего вышеперечисленного, единственным профессиональным навыком является «эксперт в полиграфии». Все остальное – это отношение. Вот в чем тут главная мысль: это не столько вопрос каких-то особых знаний и навыков. Чтобы стать успешным руководителем по продажам, гораздо важнее иметь к этому особое отношение: «Я найду способы помочь этим людям делать их работу хорошо».
Это не значит, что Ваша задача – лишь гладить их по головке (вспомните «злодея» что был выше). Иногда Вам придется дать им по голове накатным валиком. Это к вопросу о том, что нужно «сделать все, что для этого потребуется». Это так же вопрос о том, что Вам нужно работать с людьми, причем «в индивидуальном порядке», и я считаю это роскошью, которую имеют руководители небольших фирм в отличие от гигантов, вроде типографии «Пресса». Вы можете работать лично с каждым из 3, или 5, или 10 сотрудников по продажам. Но это не получится, если у Вас в подчинении сотни людей.
ТРИ КОМПОНЕНТА. Управление продажами состоит из трех компонентов: обучение, действие и мотивация. Обучение – это составляющая, которая отвечает за то, что каждый член Вашей команды знает, как делать свою работу. Но перед тем, как учить людей этой работе, Вы должны определить саму работу.
Скажем, Ольга – ваш офис-менеджер. Что Вы хотите, чтобы делала Ольга? Хотите ли Вы, чтобы она приветствовала посетителей? Хотите ли Вы, чтобы она первой отвечала на телефонные звонки? Хотите, чтобы она работала с кассовым аппаратом? Делала цветные копии? Выносила мусор? Предлагала клиентам другую бумагу или изменение дизайна? Письменная должностная инструкция, – которая необходима для правильно управляемой организации – начинается, как простой список того, что Вы хотите, чтобы Ольга делала на своем рабочем месте.
Когда у Вас есть такой список, возникает следующий вопрос: а знает ли Ольга, как выполнять – или, точнее, как Вы хотите, чтобы она выполняла – каждое из дел в этом списке? И если ответ на этот вопрос по какому-нибудь из пунктов Вашего списка – это не решительное «да», то по этому пункту необходимо обучение.
То же самое справедливо и для сотрудников по внешним продажам, хотя, скорее всего, список будет отличаться. Я не думаю, что перечень обязанностей сотрудника по внешним продажам должен включать хозяйственные обязанности (хотя это возможно для сотрудника, который работает как в офисе, так и вне него). Наверное, то главное, что Вы хотите от сотрудников по внешним продажам, это привлечение заказов. А для этого Ваш сотрудник должен обладать хорошим пониманием своего продукта, знанием полиграфических технологий и должен владеть техникой продаж.
Если Вы можете научить этому своих людей сами – это замечательно. Мой опыт подсказывает, что большинство руководителей в полиграфии чувствуют себя уверенно в части технологии и знания своих продуктов. А вот в части «технологии продаж» – ситуация иная. Первый руководитель реже знает теорию и практику продаж так же хорошо, как и технологию своего производства. Тем организациям, где должность руководителя отдела продаж все же существует, пожалуй, легче. Обычно на эту должность выдвигаются наиболее успешные и опытные сотрудники по продажам, – это справедливо не только для полиграфической отрасли – и их личный опыт оказывает им существенную помощь. Но Ваш случай может оказаться совсем другим, – если Вы пришли совсем из другой области. Все это я говорю к тому, что если Вы сами не можете дать своим сотрудникам должное обучение, то не нужно его «имитировать». Найдите другие ресурсы для качественного обучения. Купите им нужные книги, видеокурсы, пошлите их на подходящие семинары или тренинги. И не забывайте про собственную необходимость в обучении продажам. За рамками базовых знаний и техник лежит бесконечное поле для совершенствования. Самые лучшие и самые опытные сотрудники по продажам скажут вам, что они никогда не перестают учиться, как продавать.
ДЕЙСТВИЕ. Второй компонент управления продажами это действие, и это, наверное, основной компонент из всех трех. Действие – это процесс выполнения постоянных и последовательных усилий по продажам и контроля над ними.
Я бы не стал нанимать сотрудников для внешних активных продаж, если бы не имел набора стандартов их действий – например, сколько контактов с клиентами каждый сотрудник должен проводить в день, или, скажем, в неделю. Но эти стандарты должны опираться не просто на волевое решение, а на «трезвую» оценку того, сколько занимает обычная встреча, сколько времени уходит на передвижения по городу, сколько требуется проводить времени в офисе, и сколько нужно проделать работы по телефону. Телефонные переговоры, написание писем, визиты с улицы, личные переговоры по предварительной договоренности – все это должно стать элементами работы сотрудника по продажам, а значит, должно найти отражение и в стандартах его работы.
В самом начале карьеры сотрудника по продажам количество контактов может быть весьма велико. В типографии, рынок которой – это все организации, новичка я бы попросил, не сомневаясь, делать 100 контактов каждую неделю, так как первое время он будет нарабатывать себе клиентскую базу звонками и встречами, которые будут весьма короткими. По прошествии времени, когда у этого сотрудника появятся заказчики, и он будет вовлечен в сопровождение клиентов и заказов, количество контактов должно сократиться. Однако, это не означает отмену стандартов. Это означает лишь необходимость их соответствия разумным, жизненным требованиям.
Когда ваши стандарты действий разумны, у вас есть полное право сказать своему сотруднику по продажам: «Послушай, вот что нужно делать, чтобы преуспеть. И это то, что я от тебя ожидаю, потому что мне нужно, чтобы ты преуспел».
ОЦЕНКА РАБОТЫ. Весь процесс, тем не менее, не ограничивается установлением стандартов. Вы должны иметь возможность проверять работу на соответствие этим стандартам. Вот где мы вспоминаем про ненавистный отчет о звонках и встречах – зубовная боль всех сотрудников по продажам и большинства их руководителей.
Но оценка соответствия стандартам, это не единственная причина для введения системы отчетов о звонках и встречах. Удивительно, что в некоторых компаниях этот инструмент, очень удобный для двустороннего общения, используется лишь как средство устрашения.
Да, одна из целей системы отчетов это документированный ответ на вопрос, выполняет ли сотрудник все, что должен. Но ровно настолько же важна и возможность сказать своему руководителю то, что говорят сотруднику его клиенты, и с какими проблемами он, сотрудник, сталкивается. Пусть он перечислит рутинные встречи или звонки без дополнительных комментариев, но пусть опишет важные вопросы настолько подробно, насколько это нужно. Читайте каждый отчет о встречах, и возвращайте без задержек его обратно сотруднику с любыми вопросами и комментариями, которые у вас появятся. Когда отчеты будут возвращаться к сотрудникам, это позволит им не забыть, о чем они с клиентом говорили в прошлый раз, и что собирались обсудить в следующий. Когда вы сделаете отчет полезным инструментом, а не только постоянным раздражителем, вы продвинетесь далеко вперед по пути Действия, которое принесет вам – и вашему сотруднику по продажам – впечатляющие результаты.
МОТИВАЦИЯ. Последний компонент управления продажами, это мотивация, которую я определяю следующим образом. Сделать так, чтобы ваши сотрудники по продажам хотели выполнить план, предначертанный вами для их успеха. Я сейчас говорю не о том, чтобы послать их на тренинг по поднятию мотивации. При всем уважении, эти мероприятия обладают лишь краткосрочным эффектом – через день или два заряд полученной энергии кончается, и вся работа возвращается в обычное русло.
Мне импонирует идея о разделении мотивации на два вида: краткосрочный, связанный с личными поощрениями, и долгосрочный, ориентированный на большие цели, которые одновременно значительны и достижимы, – если сотрудник выполняет свою часть сделки. Долгосрочной целью может служить просто материальный успех. Некоторым людям – «самовоспламеняющимся» – не нужно много больше, чем это. Дайте такому самовоспламеняющемуся сотруднику обучение, поддержку и необходимые условия для того, чтобы его доходы росли соответственно росту его продаж (читай – твердую систему комиссионной оплаты и никаких фокусов с его клиентами или территориями, если он станет зарабатывать больше, чем, может быть, вы ожидали) и вы обнаружите, что у вас есть сотрудник по продажам, который облегчает ваш управленческий труд.
Мир, к сожалению, не переполнен самовоспламеняющимися людьми. Но можно найти довольно много вполне хороших людей, которых нужно лишь слегка подтянуть время от времени. Именно в этом и состоит настоящая мотивация – в подтягивании, а не в подталкивании. Если вы чувствуете это, и чувствуете ограничения, которые связаны с «удержанием внимания» каждого человека на какой-то задаче, то сможете последовательно предлагать относительно краткосрочные поощрения, которые выстроятся в непрерывный процесс мотивации.
БЕЗ УМА ОТ РОЗЕНБАУМА. Я приведу вам «теоретический» пример. Моей супруге, скажем, очень нравится музыка Александра Розенбаума, и он, скажем, приезжает к нам с концертом в начале октября. Если бы она была Вашим сотрудником, вы могли бы действительно привлечь ее внимание этим концертом. Если бы она была моим сотрудником, я бы составил небольшую программу, где достижение определенной цели в период от «сейчас» и до начала октября позволило бы ей получить 2 билета на концерт. А если она перевыполнит поставленную задачу на столько-то процентов, то я бы еще нанял шикарную машину, чтобы она отвезла ее на концерт и обратно.
Какой должна быть поставленная цель? Это просто вопрос арифметики. Сколько стоят билеты? Сколько будет стоить аренда машины? Сколько дополнительных заказов нужно, чтобы она принесла, чтобы я мог оплатить то, собираюсь ей дать? Я знаю, что многие руководители по продажам противятся идее проведения небольших соревнований и поощрительных программ, потому что считают, что это стоит им денег. Если вы все сделаете правильно, то ваши сотрудники по продажам оплатят сами свои поощрения, принося большее количество заказов, чем они это делают обычно.
Но цели должны ставиться разумные и достижимые. Иначе они приводят к обратному эффекту. Нет ничего хуже, чем быть на полпути какого-нибудь состязания в продажах и понимать, что у тебя нет ни единого шанса выиграть его. Это не заставит ваших сотрудников прилагать дополнительные усилия. Я бы сказал, сделайте цели разумными в самую первую очередь, а потом думайте о цене награды.
Вы можете взглянуть на сумму в $120, в которую обойдутся билеты на концерт и найм машины, и сказать: «Хорошо, чтобы компенсировать эти затраты, мне нужны заказы на $4000 от новых клиентов до конца сентября, а этого не произойдет ни при каких условиях». Может быть, для вас и вашего сотрудника заказы на $1000 – гораздо более реальная цель, но в таком случае вы захотите «заплатить за это» только $20. В таком случае, как насчет компакт-диска Розенбаума в качестве поощрения? Я думаю, вы поняли идею – всегда можно найти награду, соответствующую той ценности, которую вам приносит достигнутая цель, и продолжать подтягивать сотрудников к вашим большим целям.
Управление продажами – это обширная тема. Сегодня мы коснулись только основных моментов, но вернемся к этим вопросам в следующих номерах. Я надеюсь, что вы восприняли идею о том, что роль руководителя по продажам – это одна из ключевых ролей в процессе продаж, и она сопровождается ответственностью перед компанией и перед людьми. И понимание этого поможет вам в поиске путей для развития вашего бизнеса.
Дэвид Феллман David Fellman & Associates
Алексей Биорк
