Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нефинансового стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании, одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако, нематериальные стимулы могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной мотивационный эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: это мотиваторы не требующие инвестиций со стороны компании, мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые безадресно и мотиваторы, требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам

Мотиваторы, не требующие инвестиций со стороны Компании:

Главным образом эти мотиваторы работают на повышение качества трудовой жизни (контроль гигиенических факторов мотивации). Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников.

При построение этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично мотивировало работать еще лучше. Система в этой части может иметь 2 подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные мотиваторы.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п.

Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве мотиватора заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Премия с использованием процентов может иметь и сложную расчетную схему, как в примере на Рисунке 2.

Кроме того, менеджер по продажам премируется в размере 0,5% от суммы всех счетов, выписанных привлеченными им клиентами. Премия с клиента платится менеджеру по продажам в течение полугода с момента выписки этим клиентом первого счета.

• Σ кл. А - сумма счетов, выписанных клиентом А за расчетный месяц
• кл. А - клиент, привлеченный данным менеджером по продажам,
  выписавший в ООО "ХХХ" свой первый счет не ранее,
  чем за 6 месяцев от дня расчета.

В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения торгового персонала. Очень часто процент используется для расчета премии, выделяемой отделу (Рисунок 3).

Премирование на основании расчета дельты между средними закупками клиента. Довольно редко используемый мотивационный механизм. Очень эффективен для мотивирования менеджеров на более активную работу с уже существующими клиентами и на повышение уровня из обслуживания. Может сочетаться с депремированием в случае отрицательной дельты. Как правило, рассчитывается за квартал. Пример платежной матрицы для премирования по дельте приведен на Рисунке 4.

Менеджер по сбыту премируется за увеличение средней величины закупки каждого обслуживаемого им клиента. Показатель рассчитывается за квартал. Премия начисляется по следующей платежной матрице:

* Разница среднеквартальных закупок = средняя сумма закупки данного клиента за предыдущий квартал - средняя сумма закупки данного клиента за текущий квартал

Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование своего персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения ассессмент-центра. На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым его должностью, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки. На ассессмент-центре оценка происходит в соответствии с компетенциями - группами взаимосвязанных профессионально-важных качеств. Здесь проверяется уровень развития этих качеств. На Рисунке 5 представлен вариант платежной матрицы, увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за профессионализм.

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. В примере на Рисунке 6 премирование построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы работы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем, сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не "оброс" неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию этой компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера и выражает благодарность владельцев компании сотруднику за его преданность и лояльность.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого мотивационного эффекта. В частности при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирования, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок ("таинственный покупатель", mystery shopping), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя отдела.

Премирование руководителей отдел продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами премирования являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты. Пример премирования за выполнение плана продаж приведен на Рисунке 7. Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля. В этом случае руководитель отдела продаж заинтересован не только в том, чтобы суммарно продать товара на сумму не менее Х. Он мотивирован на то, чтобы его сотрудники продавали продукцию целевым клиентам, чтобы ряду наименований (или регионов) продавцы уделяли особое внимание и так далее.

Другим вариантом поощрения руководителя отдела продаж является управление по целям. Подробно на описании этого метода управления мы здесь не будем, поскольку он достаточно полно освещался на страницах многих бизнес изданий. В целом, механизм поощрения сходен с вышеописанными. Основное отличие состоит в том, что в случае управления по целям, мотивирование может распространяться не только на выполнение объема продаж, но и, например, на уровень профессиональной подготовки продавцов, количество поступающих рекламаций, выполнение стандартов качественного обслуживания и многого другого.

В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.

Последним по счету, но не по значению является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта-профессионализма сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.